Hội thảo Luobian Huayuan Sanming - Lớp 1 (Nhóm thuần tập 2025) - Bài 3: "Kế toán quản lý trong TPS"
Vào ngày 18 tháng 10 năm 2025, bài học thứ ba của Hội thảo Luobian Huayuan Sanming đầu tiên, có tựa đề "Kế toán quản lý trong TPS", đã được tổ chức như dự kiến tại Phòng hoạt động nhân viên sợi thủy tinh Luobian. Khóa đào tạo này đi sâu vào vai trò cốt lõi của kế toán quản trị trong hoạt động kinh doanh, khám phá “bí mật lợi nhuận và dòng tiền” đằng sau Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS).
Kết quả trước đó: Tiến bộ ổn định về kế hoạch chính sách
Vào đầu khóa học, các Đơn vị kinh doanh Mingyang, Ganfeng và Luobian đã trình bày-báo cáo chuyên sâu về kết quả thực tế từ bài học trước về "Quản lý chính sách". Người hướng dẫn được mời, ông Luo Yijun từ Oufeng Consulting đã khẳng định đầy đủ thành tích của mỗi đội trong phần nhận xét của mình, tạo nền tảng thực tế cho các bài học tiếp theo.
Kế toán quản trị: Sự chuyển đổi tư duy từ 'Sổ sách kế toán' sang 'Quản lý'
Cốt lõi của kế toán quản trị là tạo ra giá trị. Không giống như kế toán tài chính truyền thống tập trung vào ghi sổ và báo cáo, bản chất của nó nằm ở việc trở thành một hệ thống quản lý sử dụng dữ liệu làm ngôn ngữ, các quy trình làm đường đi, lợi nhuận và dòng tiền làm kết quả. Năm công ty thuộc Fortune Global 500 trực thuộc Toyota{2}}sử dụng các công cụ kế toán quản lý để chuyển các mục tiêu quản lý vào thực tiễn sản xuất, đạt được các cải tiến về kiểm soát chi phí và hiệu quả. "Mã quản lý" cốt lõi của họ bao gồm ba công thức:
Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA)=Tỷ suất lợi nhuận × Vòng quay tài sản
Tỷ suất lợi nhuận=Lợi nhuận ròng ` Doanh thu bán hàng
Vòng quay tài sản=Doanh thu bán hàng ÷ Tổng tài sản
Cố vấn Luo Yijun nhấn mạnh, khi doanh thu bán hàng bị hạn chế, doanh nghiệp cần tập trung vào việc “giảm chi phí, tăng doanh thu và thúc đẩy lợi nhuận”, với mấu chốt giảm chi phí nằm ở việc loại bỏ lãng phí.
Cơ cấu chi phí: Quá trình quản lý từ 'Giảm' đến 'Cải thiện'
Cơ cấu chi phí được chia thành chi phí sản xuất (nguyên liệu trực tiếp, nhân công trực tiếp, chi phí sản xuất chung) và chi phí phi sản xuất (hành chính, bán hàng, v.v.). Cố vấn Luo nhấn mạnh: xác định 3-5 lãng phí hàng đầu là mục tiêu chính để cải thiện. "Kaizen" (cải tiến) tập trung nhiều hơn vào tính hệ thống, liên tục và hợp tác. Quản lý chi phí cần phân biệt giữa khía cạnh dễ bị bắt chước (đạt mức trung bình của ngành) và khía cạnh khó bắt chước (phấn đấu đạt mức tốt nhất trong ngành). Trong sản xuất, chi phí sản xuất thường chiếm trên 80% tổng chi phí. Giảm chi phí sản xuất đồng nghĩa với giảm lãng phí (tương ứng với “Bảy sự lãng phí”). Ở cấp độ tổ chức, phá bỏ các rào cản quy trình, thúc đẩy dòng quy trình, đạt được mức tối thiểu chi phí cố định và cải thiện hiệu quả về không gian và thời gian.
Lợi nhuận ≠ Dòng tiền: Bản chất của quản lý là 'Quản lý thời gian'
Bản chất của quản lý là quản lý thời gian. Tốc độ luân chuyển dòng tiền liên quan đến thời gian chu kỳ của quá trình. Nó có thể được cải thiện mà không cần đầu tư thêm thiết bị bằng cách rút ngắn thời gian chuyển đổi, giảm tình trạng trì trệ và tối ưu hóa các quy trình, từ đó cải thiện dòng tiền. Dòng tiền là huyết mạch của một doanh nghiệp. Lợi nhuận không bằng dòng tiền: lợi nhuận là một khái niệm kế toán, trong khi dòng tiền là cơ sở để tồn tại. Đây là lý do tại sao một công ty có thể có lợi nhuận trên giấy tờ nhưng thường “thiếu tiền mặt”.
Bảy sự lãng phí: Xác định và loại bỏ 'kẻ giết chết dòng tiền'
TPS phân loại công việc sản xuất thành công việc-có giá trị gia tăng, lãng phí và lãng phí ngẫu nhiên. Trong số này, “Bảy sự lãng phí” là yếu tố chính ảnh hưởng đến dòng tiền:
Sản xuất thừa
Khiếm khuyết/Làm lại
Xử lý quá mức
Vận tải
Hàng tồn kho
Cử động
Chờ
Sản xuất thừa không chỉ là sự lãng phí lớn nhất mà còn là “sát thủ vô hình” của dòng tiền. Xác định những lãng phí này và loại bỏ dần chúng thông qua "Kaizen" là điểm khởi đầu của quản lý tinh gọn và là con đường then chốt để cải thiện dòng tiền.
Bắt rễ・Đã chuyển đổi・Chiến thắng-Chiến thắng: Sự phát triển đầy cảm hứng từ Thợ điện thành Tổng Giám đốc
Trong chuyên mục “Cà phê chia sẻ”, ông Zhang Yunzhong, Tổng Giám đốc Đơn vị kinh doanh sợi thủy tinh Luobian, đã chia sẻ câu chuyện của mình với tựa đề “Bắt nguồn từ doanh nghiệp trong hai thập kỷ, cùng nhau phát triển”. Anh kể lại hành trình của mình bắt đầu từ thợ điện xưởng năm 2004, dần chuyển sang vị trí Tổng Giám đốc Khối Kinh doanh lãnh đạo dự án sợi nhỏ. "Bắt rễ từ cơ sở, đón nhận sự thay đổi, được thúc đẩy bởi trách nhiệm và đạt được-chiến thắng cho nhóm" là nguyên lý phát triển của anh ấy, trong khi "một khi mũi tên đã bắn đi thì không thể quay đầu lại; dù khó khăn đến đâu, hãy tìm nguồn lực, cải tiến và kiên trì đến cùng" là lựa chọn của anh ấy khi đối mặt với thử thách.
Trải nghiệm này cho phép các sinh viên tham dự thực sự cảm thấy rằng tinh gọn không bao giờ chỉ là những công cụ nguội lạnh mà là con đường đi đôi với sự phát triển cá nhân.
Phát triển thông qua trách nhiệm, vượt qua Lean
Bà Qiu Guilan, Phó Chủ tịch Huayuan New Materials, đóng vai trò là người điều phối, đã truyền đạt những hiểu biết quan trọng trong bản tóm tắt của mình: các nhà quản lý không thể làm gì nếu không có kỹ năng kế toán quản trị và nhân viên tài chính thiếu tư duy quản lý khó có thể đóng vai trò là người trợ giúp cốt lõi. Cô ấy tuyên bố rõ ràng rằng nếu ban quản lý không thể đạt được tỷ suất lợi nhuận 10% thì đó không được coi là đủ tiêu chuẩn. Để đáp ứng tiêu chuẩn này, người ta phải tuân thủ chặt chẽ bản chất của kế toán quản trị – nén các chu trình quy trình, giảm lãng phí và tăng tỷ lệ luân chuyển – để đạt được dòng tiền nhân lên và một chu trình hoạt động hiệu quả. Đồng thời, cô đề cập rằng Tổng Giám đốc phải có trách nhiệm với nhà đầu tư, đội ngũ và khách hàng. Ý thức trách nhiệm đối với nhiều bên tưởng chừng như là một gánh nặng nhưng thực chất lại là chất xúc tác thúc đẩy tăng trưởng.
Bài học “Kế toán quản trị” này tích hợp sâu sắc tư duy tinh gọn với kế toán quản trị, cho thấy bản chất của quản lý doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là theo đuổi lợi nhuận mà còn là quản lý thời gian và dòng tiền. Từ phân tích công thức đến giảm lãng phí, từ thay đổi tư duy đến phát triển nhân tài, mỗi bước đều hướng đến cùng một điểm cốt lõi – sử dụng kế toán quản trị để chuyển các mục tiêu quản lý thành hành động cụ thể hàng ngày. Khi dữ liệu trở thành ngôn ngữ và cải tiến trở thành con đường, Lean không còn chỉ là một bộ công cụ lạnh lùng mà là động lực sống giúp doanh nghiệp điều hướng các chu kỳ và đạt được lợi nhuận bền vững, hướng dẫn mọi nhà quản lý chuyển đổi từ một “thủ thư” thành một “nhà quản lý” thực thụ.
